从“每天进步一点点，保证质量提效率”到“变革创新，从我做起”，再到“聚焦价值创造，深化变革创新”，航空工业电源改革发展的大门稳步敞开。
打破内部机构臃肿、流程冗杂的壁垒，打通推诿扯皮、敷衍塞责的关卡，打开科研生产拖期、质量形势严峻的局面，让公司的产品主动迎接客户的检验，让公司在市场上主动参与竞争，让全体干部职工“经风雨、见世面”。制定这样的决策，对电源公司“重镇历来讲守”的旧有思维模式来说，是需要胆略的。
电源公司党委书记、董事长杨卫平自2018年到任电源公司后，带着公司领导班子和全体中层干部，凭着“奋然为之亦未必难”的魄力和胆略，“每天进步一点点”“变革创新”“价值创造”，三年三大关键词，让电源公司在建设新时代航空强国的伟大征程中焕发新生机、新活力。
战略转型坚守航空报国信念谋划改革
初到电源公司的杨卫平邀请公司技术专家、老领导、老干部、老员工做“智囊团”“思想库”，谈公司现状，谈技术和产品现状，谈对公司改革发展的构想，谈对美好生活的向往。记下几十页的工作笔记，再经过愈加深入的研讨和思索，杨卫平带领党委班子提出“全力构建研发驱动、设计制造一体化的创新型企业”的战略目标，打开公司高质量发展新通道。
“研发驱动”“设计制造一体化”“创新”，这三个关键词哪一个都不简单。该如何下手？杨卫平带着领导班子从组织机构、从人开始抓。
47所是电源公司最重要的设计研发单位。以前，47所有十几个专业研究室，存在专业分工不明晰、设计目标不明确等现象，任务“打架”时有发生；高水平技术人才断档，科研项目分配不均衡，年轻设计员离职率较高，面临着吸引力、辐射力逐渐缩小的被动局面。
新的战略目标确定后，杨卫平再次组织对公司设计研发能力进行充分调研。技术专家、科研管理人员、生产管理人员每人面前一张空白纸，畅所欲言：现有技术怎么迭代、新技术从何处着手开发、未来航空电力系统的发展趋势、企业如何转型升级……当被问起为何没有选项或是带有明确引导性问答时，杨卫平说：“只有给予充分的信任和空间，才能有‘言无不尽’的灵感激发。”他认真看完了每一张“答卷”，一一记录笔记，并笑称这是自己在新岗位上挖到的“第一桶金”。把电源公司建设成为一个精益型、高效益、数智化的高标准企业，必须走变革创新之路，这是大家的共识。“智囊团”“思想库”提供的大量论据和分析，使杨卫平“板上有眼”了。
2019年，47所正式进行机构重组，专业研究室数量精简至8个；大力推进基于模型的系统工程研发流程，实施“核心机”计划，开展三轮研发模式研讨，加大技术领先创新力提升；对专业技术能力和系统集成及验证能力进行梳理，核心能力得到确认和强化；面向高校、社会广招高水平、高层次人才，与高校广泛开展探索性、创新型的前沿探索与预先研究合作，发挥国家级博士后创新基地、航空科技重点实验室、航空工业电力系统事业部的自主创新、人才培养和项目孵化，“造血能力”全面提升。
“智囊团”“思想库”的论据和分析，让杨卫平这个决策者有了勇气，但如何让全公司各级领导干部乃至全体职工通力合作迎接挑战是仍需面对的问题。公司每一位中层干部都与杨卫平有过深入交谈，真诚地听意见建议、坦诚地谈变革思路、直率地讲弊端顽疾，每一位参与谈话的人都感受到被尊重、被鼓励、被激发，乐意成为变革创新的领队员。
“枪一响就不怕了。”杨卫平说：“怕就怕在改革战斗未打响前人心不稳、人人观望的那一阵。企业壮大、专业发展、技术进步、员工幸福，这是大家共同的心愿。”
奋然为之坚定航空强国之路攻克难关
飞机上的电力系统如同人的血液、神经，电力系统如果出问题，就必须从根源“医”好它。
从电源专项整治评审会会场出来的杨卫平衬衫后背湿透了。会上，面对客户的批评、质疑，面对公司产品质量不过关的窘境，面对备件交付不及时的抱怨，他没有一句辩解，认真记录下客户提出的每一项问题并一一承诺必有回应。他回来后，“党委抓质量”的质量工作模式开始在公司运行。每月一次的质量改进归零党委专题扩大会上，公司党委委员、公司领导、副总工程师、质量部都要对产品质量改进归零行动及质量工作提意见建议。杨卫平始终坚守一点：问题必须暴露，暴露才能解决。
杨卫平心里明白，解决质量问题，关键在企业内部。在连续两年的年度工作计划及管理改进计划评审会上，25个单位、部门要在6天时间内，汇报落实年度任务目标、管理改进、效率提升的措施，确保年度计划“接地气、可测量、能评价”；质量管控如何见效、基础管理如何提升，参会人员都要提建议、出主意。评审过程中，工作计划的全面性、合理性、风险性都要被拿出来“晒一晒、讲一讲、评一评”。各单位、部门主动查找公司运营管理过程中的堵点、难点、痛点，形成年度管理改进措施1074条，年度计划完成率92%，公司管理水平有效提升。杨卫平多次强调：“要解决问题更要消灭问题。”“内生动力是我们解决一切问题的基础，必须要全员参与、群策群力，要让每一个人知道我们的共同目标是什么。”
客户的反馈同样重要。在征集客户对公司产品的使用体验和产品性能优化建议、征集客户对服务保障工作的建议时，杨卫平常主动带队前往客户驻地走访。这一去可就不只是解决问题了，他总是要多问一句：“我们还能做什么？还需要我们做什么？”借助机载电力系统事业部专业化整合后带来的便利，公司在主机驻地开设“地区服务中心”，主动对接客户要求、询问客户需求，严谨处理问题、消解客户疑虑。他说：“我们必须要离客户近些、更近些。”
在电源公司总部的试验大楼里，有一条其他单位借地而建的生产线，这样的合作是杨卫平所乐见的。面对为什么要为与公司有重叠业务的竞争对手提供便利的牢骚时，他说：“这不是引狼入室，是引‘肥水’流进我们的田。”要想让电源公司再次腾飞，必须要走开放包容的改革之路，“引客入室”是为了“放虎出城”，一味地对自身业务实施保护，只能助长“井底之蛙”的狭隘。
忠诚担当坚持干事创业精神奋力前行
电源公司作为我国“一五”期间156项重点工程之一，第一代1700余名电源人从天津集体迁陕，几代电源人传承军工红色基因，为航空事业做出了应有贡献。但老国企、大国企传统守旧思维也多少客观存在，与新时代国企国资改革和对标世界一流企业还存在差距。新战略目标解开了电源公司发展的束缚，可放开手脚之后的不知所措之感怎么办？靠学习和转变思维方式来解决。
杨卫平在公司全体干部中树立了“能者用、平者转、庸者下”的观点，提出了“跑客户、带队伍、打胜仗”的履职准则。近几年，电源公司累计调整干部近200人次，干部队伍不断优化，积极奋斗、拼搏向上的氛围日渐浓厚。针对职能部门运行过程中的问题，杨卫平组织职能部门开展了提升管理效能和服务意识的专项整改，制定了155项具体措施。
杨卫平以身作则，带头面向全体中层以上干部、青年职工代表等讲课。他带着公司中层以上干部去主机单位、研究所等企业学习交流，启迪思想。班前会、部门讲堂、职工夜校、“共学共建”“送学上门”等学习平台陆续搭建起来，“请进来、走出去”已经成为电源公司各单位、部门学习交流的重要组成。仅2020年上半年，通过“共学共建”“送学上门”，公司内部各单位、部门相互组织学习50余次。内部交流越来越多，内容越来越丰富，也让大家的干劲越来越足。
随着机载电力系统事业部实体化运营逐渐深入，“全业务域推进、主辅机协同、全面质量提升”的工作主线全面铺开。作为电力系统事业部部长的杨卫平，主动带队前往主机单位走访沟通，将“主机+事业部”模式做细做实。同时“借力打力”，在事业部行为主体能力逐渐增强的同时，力促各成员单位间的交流协作，助推公司干部职工思维模式的转变。电力系统事业部“五大中心”战略规划的实施，也为电源公司带来新的机遇。
有人说和杨卫平一起谈工作“挺累的”，因为“他总是有新思路、新角度”，害怕自己跟不上落后了；有人说和杨卫平一起聊想法“很快乐”，因为“他读了很多书，新名词儿、新想法脱口而出”，感觉自己被启发、受鼓舞。大家愿意与杨卫平交心，不因为他是领导，而是明白了“干什么、怎么干”之后的心服口服。“他有着敏锐的战略眼光。”电源公司领导班子这样评价杨卫平。
2019年以来，电源公司核心竞争力显著增强，经济运行指标稳步增长，运营管理水平逐步提高，员工精气神焕然一新。电源公司荣获航空工业机载系统2019年年度效益贡献奖，电力系统事业部荣获机载系统2020年度专业化整合贡献奖，杨卫平荣获集团公司优秀领导干部荣誉称号。“十四五”蓝图已经描绘，未来电源公司将从“打造高品质系统级产品、构建完善自主创新体系、优化升级产业链供应链、深化改革聚力价值创造”等方向着手，继续探索无限可能。
