选自《战术导弹技术》2018 年第 2 期
摘要：本文系统研究了美国陆基洲际弹道导弹和潜射弹道导弹研发机构的发展和演变，重点研究了美国战略弹道导弹研发的管理模式和方法。主要分析了美国战略弹道导弹研发的管理模式和方法，主要包括集成产品和过程开发/集成产品团队（IPPD/IPT）、承包商管理系统、项目管理“系统方法”等。从分析中可以看出，美国建立了完善的研发管理体系，保障了其战略弹道导弹的研制和部署。
关键词：战略弹道导弹；研发管理；整合
战略弹道导弹武器系统是一个学科多、合作广泛的复杂系统。美国高度重视导弹武器系统的管理，把健全的研发管理和技术能力作为导弹武器发展的两个重要因素。甚至认为，发展中最严重的问题不是技术问题，而是管理问题；在科技飞速发展的时代，加强管理是最艰巨的任务。
美国在战略导弹研制之初就开始采用项目管理模式，引入系统工程的思想，让工程技术人员和管理人员合理确定系统的技术要求在给定的任务要求和资源限制下。选择最优的技术状态，全面管理项目的开发，保证模型的顺利开发。为了保证研发的进度和质量，美国还创新性地提出了包括项目评估技术（PERT）在内的多种先进的管理方法和手段，取得了显著成果，并随后被推广应用到各种项目计划。此外，美国军工部门在研制和改进战略导弹的过程中，还引入了六西格玛、精益生产等先进管理方法，确保产品顺利交付。
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美国战略弹道导弹研制机构建设
1.1 个美国陆基战略弹道导弹开发组织
从 1950 年代开始，美国空军开始研发陆基战略弹道导弹。美国“战略导弹之父”施赖弗带领科技界和业界在八年内研制出雷神、阿特拉斯、大力神、民兵四款战略导弹，打造陆基洲际弹道导弹部队。
1954 年 7 月，美国空军研发司令部在施里弗的领导下成立了西部开发部 (WDD)，开始研制阿特拉斯洲际弹道导弹。 1957年6月，WDD更名为空军弹道导弹师。此外，弹道导弹事业部开始承担卫星及相关航天系统的研制工作。由于弹道导弹和空间系统计划的差异，1961年，弹道导弹师分为弹道系统师和空间系统师，隶属于新成立的空军系统司令部（AFSC）。 1967 年，这两个部门合并为太空和导弹系统部门。 1979年10月，分为航天部和弹道导弹部。 1985年3月，弹道导弹事业部更名为弹道系统事业部，航天事业部更名为航天系统事业部。冷战结束后，导弹计划逐渐萎缩，1990年3月，导弹系统司更名为弹道导弹办公室（BMO），隶属于航天系统司。 1992 年，太空系统部更名为美国空军太空司令部下属的太空与导弹系统中心（SMC）。
1995 年 9 月，美国诺顿空军基地的弹道导弹办公室（BMO）关闭，洲际弹道导弹研发和采购职能转移到洲际弹道导弹（ICBM）系统项目办公室（SPO），负责用于开发和收购。它是唯一为客户提供项目指导和后勤支持的机构。洲际弹道导弹总集成合同项目管理办公室负责总集成合同的日常实施和管理。此外，SPO还设有以下主要部门：
(1）项目控制部 (LMC)
项目控制部有财务管理、需求管理和业务管理。该部门主要确保项目的有效规划，并建立、管理和控制预算和财务职能。
(2）管理运营部(LMD)
管理运营由采购和维护计划和计划专家以及管理服务人员组成。计划专家负责制定/解释/提供所有采购和维护政策并跟踪其实施。
(3）系统工程集成与测试部 (LME)
系统工程集成和测试部门由负责武器系统需求定义、地面和飞行测试、强化支持、核武器安全和工程软件的武器系统工程师组成。该部门负责制定武器系统中长期规划，保障武器系统变更的系统集成等。该部门下设系统保障部、系统集成与测试部、安全/环境/工程数据部、导弹设施部、系统软件部。
(4）陆地系统 IPT 部门 (LMB)
地面系统IPT负责发射控制系统、指挥控制、机载发射控制中心、站内通信及相关测试设备的采购、维护和后勤管理。该部门还为洲际弹道导弹机械、运输和搬运地面设备系统、子系统和相关维护支持设备提供支持。该部门还下设地面电源、自动测试设备和通信后勤事业部、作战地面电子设备后勤事业部、地面机械后勤事业部和训练设备IPT事业部。
(5）制导与控制 IPT 部门 (LMG)
制导与控制 IPT 小组 (LMG) 为洲际弹道导弹制导系统、飞行控制系统和范登堡基地安全系统以及用于操作和测试的相关位置支持设备和软件提供生命周期支持。该部门还负责针对导弹系统未来的新需求进行规划和技术改进。事业部分为导控采办事业部和导控维修事业部。
(6）高级 IPT 部门 (LMP)
Propulsion IPT 主要负责民兵和 MX 导弹的三个子级固体发动机和液体推进系统的后勤保障、采购和维护。此外，该部门还负责民兵3型导弹推进系统更换计划以及民兵导弹和MX导弹烟火。
(7）再入系统/再入飞行器 IPT 部分 (LMR)
再入系统/再入飞行器 IPT 部门提供洲际弹道导弹再入系统和再入飞行器的整体采购、改进、评估、维护和后勤管理。该部门由再入系统部门和再入车辆部门组成。
(8）维修部(LMS)
维修部负责洲际弹道导弹、作战地面设备、运输加工设备等阵地的维修。该事业部主要下设导弹运行与退役事业部、推进剂分析事业部、导弹维修事业部、工业保障事业部、再入飞行器维修事业部、导弹维修保障事业部、地面系统维修事业部、范登堡基地项目管理事业部等。
美国空军战略弹道导弹发展组织拥有稳定的员工队伍。军人的任期通常为 4 年。人事结构包括第一任期的军官，必须具有一定的导弹作战背景或技术背景；具有丰富技术和采购经验的高级官员。这种劳动力结构使武器系统以及军事和工业部门之间的联系保持良好的连续性，从而可以充分继承以前的工作经验，包括跨部门网络。此外，还有大量从事洲际弹道导弹项目多年的承包商，彼此非常熟悉，了解政府的工作模式。
1.2美国潜射战略弹道导弹研制组织
自美国研制潜射弹道导弹以来，其研制机构的组织架构一直延续至今。 1955年12月，美国海军成立了海军特别计划办公室（SPO），负责潜射弹道导弹的研制、设计和部署。技术部门包括发射器、导弹、发射控制和制导、潜艇装配、导航以及操作和测试。当时，美国给予该部门最高优先级的待遇。海军少将威廉·拉宾担任特别项目办公室的第一任主任，并获得了绝对的权力和资源。在一份解密的备忘录中记载，“如果威廉·莱伯恩少将有任何问题需要资金，我们会筹集资金；如果我们需要人手，我们会召集所需的人手；如果海军不能解决问题，我们会立即要求最高层尽我们所能解决它。”
图1 专项办公室组织架构
后来，特别计划办公室更名为战略系统计划 (SSP)，其主要组织结构基本保持不变。战略系统项目部（SSP）通过设立项目办公室参与项目，项目办公室由规划/项目、技术和行政管理三个部门组成。技术部负责管理整个武器系统的集成，下属每个部门只管理一个子系统。
备注：CMC——下一代战略弹道导弹核潜艇通用导弹模块、发射器及相关系统
图 2 美国海军战略系统计划办公室的组织结构（2012 年）
美国潜射弹道导弹项目主要人员保持良好连续性，战略系统项目部项目经理平均任期为6年。所有军人都有采购经验，30%有10年以上潜射弹道导弹经验。大约 40% 的文职人员拥有 10 年以上与 SLBM 计划相关的经验。
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美国战略弹道导弹研发管理模式研究
美国采用项目管理模式研制战略弹道导弹，开创了科研和生产管理的新局面。战略导弹早期研制的巨大成功，不仅使美国在军事、政治、经济等领域获得了巨大的利益，也促使美国人学习其成功经验，以身作则，更新管理理念，创造新系统，并探索新方法。引发了管理层的革命性变革。
2.1 集成产品和流程开发/集成产品团队 (IPPD/IPT)
1990年代后期，IPPD/IPT被美国国防部正式确立为基本管理模式。在民兵3、三叉戟2导弹等现役战略武器型号的延寿改进过程中，美军以及波音、洛克希德·马丁、诺斯罗普·格鲁曼等军工企业都遵循了国防部的要求。国防采购文件，并已广泛应用IPPD/IPT管理模式。例如，为了提高民兵3导弹地面自动测试系统的保障能力，成立了综合产品小组（IPT），其成员包括美国空军SPO、空军软件工程部和洲际弹道导弹总理承包商。
为了降低生命周期成本，美国海军战略系统计划（SSP）于 1995 年建立了由洛克希德·马丁公司、政府部门和其他工业部门组成的顶级 IPT（OIPT），目标是改造传统战略武器系统从军用标准设计到基于商用产品的开发系统系统设计。在接下来的五年中，Trident Development Systems Group 已将商业产品增加到 60%，零件数量减少了 75%，交货时间缩短了 50%战略导弹部队技术，并节省了 12 亿美元的成本。 2001年，该集团还为此获得了美国国防部采购奖。
2.2 承包商管理系统
在陆基战略导弹承包商的管理制度方面，美国空军从1950年代到1990年代采用了联合承包商管理制度。 1990年代中后期，总包商的管理体制发生了变化，一直延续到今天。
(1）联合承包商管理系统
1950年代，美国空军建立了协包商管理体系（即无主承包商），协包商直接与空军签订合同。每个共同承包商都有分包商，他们对其各自的共同承包商负责。 RW公司作为技术团队，服从西部大开发部指挥，承担系统工程与技术援助（SETA）职能，负责确定方案的技战术指标，监督整个方案的技术环节，给予技术指导，减少进度滞后和成本。超支的风险。与此同时，美国空军将 RW 排除在硬件生产之外，以减少行业担忧。 1958 年，RW 和 Thomson 合并形成 TRW。这种创新的管理方法运作良好，并被证明是洲际弹道导弹计划取得巨大成功的原因之一。 RW的主要职责如下：
一个。确定洲际弹道导弹系统的技战术指标和约束；
b.确定子系统的总体技术要求；
c。在对各种设计方案和方法进行比较研究后，选择最优方案/方法；
d。进行系统研究，确保武器系统的有效性满足要求；
e。处理不同学科和子系统承包商之间的接口；
f。为相关子系统承包商提供技术指导。
图3美国空军/SETA的管理模式
图 4 美国空军/SETA 管理任务
(2）总承包商管理系统
尽管合作承包模式几十年来非常成功，创造了良好的洲际弹道导弹安全记录和警戒率，但它的劳动强度极大，成本也越来越高。 1996年，美国空军采办战略委员会批准采用单一主承包商采办战略和主承包商遴选程序，特别提倡全面、公开竞争，打破长期以来系统规划办公室作为主要集成承包商并授予联合承包商合同管理模式。 1997 年 12 月，美国空军授予其第一份洲际弹道导弹总承包商合同。作为唯一的武器系统集成商，TRW 对系统性能负有全部责任。主集成合同已日益成为管理洲际弹道导弹武器系统采购、改进和维持的一种手段。
2.3 项目管理的“系统方法”
美国空军认为，民兵和MX等洲际弹道导弹的成功研制、部署和维护很大程度上归功于项目管理的“系统方法”。目前，美国空军陆基洲际弹道导弹项目办公室采用基于四个相互关联的要素的“系统方法”：系统工程、流程规范、专业知识和系统集成。
(1）系统工程
1976 年美国空军洲际弹道导弹项目办公室《项目经理手册》对“系统工程”的定义如下：“系统工程管理为整个系统的工程管理提供了一种综合方法，以确保和维护系统的技术完整性。系统中的所有组件。系统工程采用整体方法，考虑整个生命周期，通过权衡研究、审查和各种分析等）在框架内。系统工程是“系统方法”的核心，主要依靠经过验证的方法来分解问题，找到解决方案，并通过实验进行验证。专业知识和可靠的方法。不仅用于新型号的开发，还用于民兵3导弹等成熟系统。美国空军已经建立了系统工程文化，不会轻易对民兵进行任何改动3导弹，直到它通过审查。系统工程师通过大量测试和工厂数据发现异常，不会错过任何非常规情况。
(2）流程指南
良好的流程和流程原则是所有活动的基础。精益、六西格码和约束理论都用于流程优化或改进。美国空军洲际弹道导弹项目办公室在实施变革计划时使用六标准差作为其主要管理机制。美国空军洲际弹道导弹武器系统单位采用精益方法，也参与了许多六西格码活动，例如项目办公室提出的缩短时间解决生产线问题的建议。同样，项目办公室也参与精益活动。这两种方法都被证明是非常有效的。 1998 年，美国空军引入了洲际弹道导弹风险管理系统 (RMS)，以解决民兵 3 和 MX 导弹基于风险的维护需求。该系统被称为“最具创新性的风险管理策略”，良好的流程指南对大型系统成功的重要性也得到了充分证明。
(3）专业知识
专业知识是指对系统的深入了解，包括部件、能力、局限性、成功、失败和设计历史等，这是武器系统日常维护和改进计划中发现问题、潜在问题所必需的危险和异常情况所必需的。专业知识是几十年经验的总和。在美国国防科学委员会2006年发布的《未来战略打击技能》报告中，认为专业知识的保留和传承是当前战略体系面临的重要风险。解决目前遇到的问题，需要吸取多年前关于测试失败的经验和教训。比如2001年，由现役和退役民兵导弹工程师组成的专家团队，历时数月，终于查明了民兵3导弹新型NS-50制导装置的软硬问题。随后的飞行测试成功验证了专家提出的改进建议。因此，保留和传承专业知识是洲际弹道导弹项目团队的一项重要任务。 Minuteman 3 导弹专业知识得益于空军与工业界长期稳定的关系。
(4）系统集成
系统集成是指确保以有效的方式协调所有工作以实现项目目标。除了导弹本身，战略导弹武器系统还包括人员、工业能力、技术条件、工程数据、训练设施、保障设备、工厂设备、备件、转运设备、导弹预警和发射设施等。多年来，美国对民兵三号导弹的推进、制导、末端助推系统、弹头、指挥控制、通信系统、安全系统、环境控制系统、新型密码系统等进行了多项改进。其中许多改进是相互关联的，因此时间表、资源和技术基线之间的协调至关重要。为了解决部署过程中的困难，美国空军成立了由导弹联队、系统联队、阵地和承包商组成的协调小组。事实上，如果项目团队拥有良好的系统工程、流程纪律和专业知识，系统集成会更容易。
2.4 其他高级方法和技术
在系统工程和集成产品开发的管理模式下，美国军方及相关工业部门也在战略弹道导弹的全生命周期中使用项目评审技术、全面质量管理、精益生产和六西格码。各种先进的管理技术。
(1）项目评审技术（PERT）
为了加快北极星导弹计划的发展，美国迫切需要开发一种新的管理技术。 1958年，鉴于需要掌握实施大规模军事发展计划，美国海军特别计划局在北极星武器系统的研制中使用了项目审查技术（PERT）。 PERT被认为是美国太空时代管理技术的先驱，从长远来看，它甚至比北极星导弹武器系统本身的发展更为重要。 1958年，管理技术公开后，立即受到关注，并在整个美国国防工业中得到广泛推广。 PERT在“北极星”计划中的出现和应用被认为是现代项目管理的起点，也是美国较早将项目管理技术应用于设备采购管理的典范。
美国海军特别计划署使用PERT管理北极星导弹计划的基本方法是根据导弹研制计划的工作项目和步骤绘制研制过程的工作流网络图。图表应清晰地反映各个项目的流程或重要环节之间的联系和相互关系。海军特别计划局控制导弹计划总流程图，每两周检查一次工作进度，并要求承担各项任务的有关单位每两周以表格形式报告工作情况。专项规划局汇总各单位数据，将相关情况嵌入到各相关工作流程图中，进行研究，提出解决方案，然后用电子计算机进行模拟，看是否可行。
为了利用PERT技术进行严格的项目管理，特别规划局规定了几项管理原则：垂直组织领导；湾。密切合作； C。明确的工作职责； d。详细规划和协调； e.通讯情况； F。金融和经济的集中控制； G。根据客观情况进行管理。这些原则在整个计划中始终得到应用。
另外，1959年，为提高项目管理效率战略导弹部队技术，特别规划局成立了协调小组，指导PERT技术。该团队的成员包括总承包商的代表、特别项目署项目检查代表和当地办事处的代表。协调小组每季度召开一次为期两天的会议，研究PERT技术应用的原则、指导方针和措施。
美国海军特别计划署使用PERT技术管理北极星导弹计划，基于时间，使整个系统直观地显示、组织和有针对性，从而轻松集中在关键路线上。在开发过程中，运用数理统计的方法和先进的计算机管理，从大量不确定的环节中找出普遍规律，及时修改方案，合理安排人力物力，节约成本，提高研究与开发。工作效率使北极星导弹计划的开发周期缩短了20%-25%。
(2）全面质量管理 (TQM)
前 Martin Marietta Corp. 是 MX 导弹的主要承包商之一，负责导弹系统工程以及仪器仪表和安全系统的开发和生产。在仪器仪表和安全系统的生产中，公司采用全面质量管理取得了巨大成功。从项目开始，公司就在各个层面进行持续改进，被称为“全面质量管理”。全面质量管理将专制的工作环境转变为自我指导和自律的模式。每个参与的工人都被赋予了项目的管理责任，管理者必须尊重、信任、支持、倾听和保护所谓的“高绩效团队”。在思维上，从一味追求绝对完美到持续改进。在管理上，打破了原有的官僚主义。
实施全面质量管理后，项目质量、成本和进度的关系得到了很好的优化。这份 2 亿美元的合同从潜在的超支 1900 万美元变为最终节省了 3300 万美元。在此过程中，Martin Marietta 将人工成本降低了 40%，生产缺陷减少了 75%，并提前两年完成。
(3）六西格码
六西格玛管理是美国摩托罗拉公司在 1980 年代发明的一种先进的管理模式。发明之初大获成功，世界级企业纷纷效仿。它已在美国洲际弹道导弹项目办公室和诺斯罗普·格鲁曼公司广泛使用。 、雷贤等一流军工企业。以雷神为例。该公司将传统的六西格码、精益和客户关注相结合，形成了自己独特的六西格码管理方法。雷神公司的六西格码 (R6σ) 方法在提高生产力、扩展业务、提高客户满意度和建立客户文化方面取得了优异的成绩。其原则包括： a．从客户的角度定义价值；湾。识别价值流：消除浪费和改变； C。从客户的角度产生价值流； d。让人们参与、分配和授权； e.不断完善知识体系。
雷神六西格码流程采用六步循环封闭结构，分为愿景、行动、排序、分析、改进和实现，如下图所示。未来愿景环节是指未来项目实现后的情况，或者如果项目不立即完成，是否会造成资金、客户、机会等方面的损失。本次会议可以成为为下一次会议筹集资金的一种方式。创意销售和想象未来培训可以帮助项目主管获得资金和人员。获得资金是六西格码项目中最难的部分。获得资金后，将使用 6 Sigma 工具（例如流程、统计工具或根本原因分析）对项目进行优先排序，并分析问题特征。改进主要是关于寻找和实施问题的解决方案。项目的好处，如节省成本、缩短周期时间等，只有在实现阶段才能实现。这个过程中最重要的部分是确保改进的可持续性。雷神公司在爱国者导弹系统和软件开发中介绍了六西格码管理方法，主要包括： a．爱国者导弹软件和系统工程师16小时R6σ管理方法培训；湾。在爱国者导弹管理和软件管理中引入六西格码项目并提供“试点资金”来研究有前景的项目； C。在绩效评估中记录已完成的项目。在爱国者导弹系统和软件的开发中引入雷神公司的六西格码管理方法，简化了开发过程，使公司连续两年每年节省 400 万美元。
图 5 Raytheon 的 6 Sigma 流程
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研究分析
3.1结合战略导弹武器项目实际，大胆采用创新管理技术和方法
美国在战略导弹发展过程中，将完善的管理体系和技术能力作为整个导弹武器系统发展的两个重要因素。 Before the start of the development of strategic weapons models, the United States will set up a special committee to first determine the system and management mode of project management. Schriever once said: "The factor that keeps ahead in the competition with the Soviet Union is not technology, but management. While improving weapons technology, management methods should be improved." Under his leadership, the U.S. Air Force has successfully developed four complete ballistic missile weapon systems, including Atlas, Hercules, Raytheon and Militia, which are complex and perform well in eight years. Walter, the former director of the National Air and Space Museum, also said in his monograph: "During the development of strategic ballistic missiles, Schriever's revolutionary changes in management are even more important to the US space program. Today's navigation , weather, intelligence and communications satellites, all benefited from Schriever and his team."
Whether it is the joint contractor system and parallel development of land-based ICBMs, or the PERT technology adopted by the Polaris submarine-launched ballistic missiles, they are unprecedented and innovative, and ultimately contributed to the success of the entire project.极其重要的作用。 The significant effect of the innovative PERT management technology of the Polaris missile development program has greatly advanced the development progress, the reliability of the weapon system is very high, and the cost is also controlled in the original budget.
3.2 The IPPD/IPT model is widely used to significantly improve the management efficiency of strategic missile weapon research and development
The adoption of the IPPD/IPT model is beneficial to shorten the equipment procurement cycle, reduce the procurement cost, and improve the procurement efficiency, and the effect is obvious. The application of IPPD/IPT in the United States has developed from the civilian field to the national defense field, and has formed a relatively complete theoretical and practical system, which has also been widely used in the field of strategic ballistic missiles. The management method of the integrated product team can more effectively combine the personnel of different departments and different professions, with special emphasis on the early intervention of users and the participation of contractors, which can better integrate the development, manufacture, and testing of missile weapon systems. Considered comprehensively with appraisal, deployment, assurance and scrap disposal, the stage review is simplified, and the post-event review is changed to an in-process review, which can detect and solve problems in a timely manner and avoid major repetitions in the procurement plan. The core of the implementation of IPPD is the establishment of IPT. This group integrates experts from various disciplines and uses the professional experience of each member to design and produce cost-effective and qualified products at one time, thereby shortening the development cycle and reducing the production qualification stage or use. The risk of major changes to the product at the stage is reduced, and the purpose of saving money is achieved. The implementation of IPPD can save development time, reduce costs, and meet the requirements of reducing military spending. The investigation of the US Department of Defense shows that by adopting IPPD, the cost can be reduced by 30%-60%, the development cycle can be shortened by 35%-60%, and the quality, reliability, maintainability and supportability of the system can be significantly improved.
3.3 Maintain a long-term and stable R&D team, and accumulate and inherit strategic missile weapon development experience
The U.S. Navy, in summarizing its experience in the development of submarine-launched ballistic missiles, stated that maintaining the stability of key personnel was one of the main factors in the success of its program. In a public law enacted by the U.S. Congress in 1984, the term of office of a military program manager should be at least four years, or until the completion of a major program milestone.
The U.S. Air Force and Navy responsible for the development of strategic ballistic missiles have maintained a stable workforce, and rationally configured personnel structures to ensure that the links between the military and industrial departments maintain good continuity, and can fully inherit work experience. The U.S. Navy's team of contractors that have been involved in strategic missile programs since the 1950s continues to do so. There are even some contractor staff who have been working on strategic ballistic missile programs for twenty to thirty years. Having experienced military personnel and contractor personnel to participate in the development of a system is very beneficial to information exchange and problem solving. The U.S. Air Force also believes that retaining and passing on professional technical knowledge and experience is an important task for the land-based ICBM project team. The professional skills of the active-duty Minuteman 3 missile benefit from the long-term and stable relationship between the Air Force and industry.
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Concluding remarks
From the development history of the US strategic ballistic missile research and development system, it can be seen that although the US strategic ballistic missile research and development organization has undergone several changes, its basic structure remains unchanged, and the work force is relatively stable. In the process of developing strategic missiles, the United States not only made bold innovations, and proposed new management methods such as PERT and total quality management, but also introduced advanced management models and methods in the civilian field such as IPPD/IPT and Six Sigma. Quality and reliability have always been at the forefront of the world.返回搜狐，查看更多
